Essay · Wirtschaft & Organisation
Wissen schafft Wert.
Warum wir den vielleicht wichtigsten Produktionsfaktor bewusster entwickeln, besser teilen und wirtschaftlich ernst nehmen sollten.
Von Stephan Nassberger
Ich halte Wissen für einen der faszinierendsten Produktionsfaktoren. Es wird durch seine Anwendung nicht verbraucht. Es kann durch Austausch wachsen. Und es entscheidet oft darüber, ob Kapital, Technologie und Arbeitszeit überhaupt produktiv eingesetzt werden.
Wir wissen in Unternehmen meist sehr genau, wie viel ein Arbeitsplatz, eine Maschine oder ein Gebäude kostet. Beim organisatorischen Wissen wird es ungenauer. Welche Erfahrungen sind für unsere Leistungsfähigkeit entscheidend? Wo sind sie verfügbar? Wer kann darauf aufbauen? Und was geschieht, wenn erfahrene Menschen eine neue Aufgabe übernehmen oder das Unternehmen verlassen?
Das sind keine romantischen Fragen über die „lernende Organisation“. Es sind Fragen der Wertschöpfung, der Qualität und des Risikomanagements. Ich bin überzeugt: Wissensmanagement gehört auf die wirtschaftliche Agenda eines Unternehmens, nicht in eine unverbindliche Ecke der internen Kommunikation.
Ein Produktionsfaktor mit besonderen Eigenschaften
Die klassische Volkswirtschaftslehre kennt Arbeit, Boden und Kapital. Moderne Ansätze berücksichtigen darüber hinaus Wissen, Humankapital und technologischen Fortschritt. Ob Wissen als eigenständiger vierter Produktionsfaktor modelliert wird, ist theoretisch nicht einheitlich. Seine wirtschaftliche Bedeutung ist deshalb nicht geringer.
Eine gut ausgestattete Organisation wird erst durch Menschen handlungsfähig, die wissen, welche Entscheidungen unter welchen Bedingungen funktionieren. Und anders als eine Maschine wird Erfahrung durch gemeinsames Arbeiten nicht abgenutzt. Häufig entsteht gerade durch die Anwendung neues Wissen.
Allerdings ist Wissen kein problemlos übertragbares Objekt. Ein Dokument kann den Sachverhalt festhalten, aber nicht zwangsläufig das Urteil, die Intuition oder den Erfahrungshintergrund eines Menschen. Wer Wissensmanagement auf das Befüllen von Ablagen reduziert, verwechselt die Verpackung mit dem Inhalt.
Vom vorhandenen Inhalt zur wirksamen Entscheidung
Informationsmanagement und Wissensmanagement ergänzen einander.
Die wirtschaftliche Dimension ist messbar
Dass ineffizienter Wissenstransfer Zeit kostet, ist durch Forschung gut belegt. APQC berichtet auf Basis einer Befragung von 677 Wissensarbeitern, dass der Median 35 % seiner Zeit mit unproduktiven oder potenziell vermeidbaren Tätigkeiten verbringt. Dazu zählen die Informationssuche, das erneute Erstellen bereits vorhandener Inhalte und die wiederholte Informationsweitergabe. Das ist nicht mit einer realisierbaren Einsparung von 35 % gleichzusetzen. [1]
Das McKinsey Global Institute beschrieb bereits 2012 den hohen Zeitanteil für Informationssuche und Kommunikation. Die Studie ist alt und ihre damaligen Potenziale lassen sich nicht einfach auf heutige Unternehmen übertragen. Als Hinweis auf die Größenordnung ist sie dennoch aufschlussreich. [2]
Mich interessiert deshalb eine bewusst einfache Frage: Was bewirken schon 20 Minuten vermeidbare Informationsarbeit pro Person und Tag?
Aus 20 Minuten werden 7.000 Stunden
Alle Eingaben sind eigene Annahmen, keine statistischen Durchschnittswerte. Der Stundensatz ist ein angenommener interner Vollkostensatz. Freie Kapazität bedeutet nicht automatisch mehr Gewinn oder geringere Personalkosten.
Aus Potenzial muss ein Business Case werden
Ein Wissensmanagement-Programm kostet Geld und vor allem Zeit. Es braucht Verantwortlichkeiten, gemeinsame Arbeitsweisen, Qualitätssicherung und regelmäßige Pflege. Diese Aufwände dürfen in einer Rentabilitätsrechnung nicht verschwinden.
Für unser Modell nehmen wir im ersten Jahr 35.000 Euro für Aufbau und Veränderungsbegleitung sowie 20.000 Euro für laufende Maßnahmen an. Wenn der zuvor angenommene Zeitverlust um 25 % sinkt, entsteht ein rechnerischer Kapazitätswert von 78.750 Euro. Daraus ergibt sich ein modellierter ROI von 43,2 %. Noch wichtiger: Bei geringerer Wirksamkeit kann das Vorhaben im ersten Jahr durchaus negativ sein. Das gehört zu einer seriösen Bewertung dazu.
Was unterschiedliche Verbesserungen wirtschaftlich bedeuten
Jährlicher Basisaufwand: 315.000 €. Programmkosten im ersten Jahr: 55.000 €.
Kontinuität ist ein Unternehmenswert
Wenn ein erfahrener Mitarbeiter geht, ist das zunächst eine normale Entwicklung. Menschen sollen sich verändern können. Eine Organisation sollte dabei aber die Fähigkeit behalten, Entscheidungen zu erklären, Prozesse fortzuführen und aus vergangenen Erfahrungen zu lernen.
Eine systematische Literaturübersicht aus 2023 betrachtet 91 empirische Studien zum Wissensverlust durch Personalwechsel. Sie zeigt die Bandbreite organisatorischer Auswirkungen und möglicher Gegenmaßnahmen. [3] Das Ergebnis ist für mich eine klare Führungsaufgabe: Kritische Fähigkeiten dürfen nicht dauerhaft von nur einer Person abhängen.
Das bedeutet nicht, möglichst viel über jeden Menschen zu dokumentieren. Sinnvoll sind dokumentierte Entscheidungsgründe, transparente Prozesse, Vertretungsfähigkeit, gemeinsame Praxis und rechtzeitige Übergaben. Auch Wissen, das sich nicht sinnvoll niederschreiben lässt, kann durch Mentoring und Zusammenarbeit weitergegeben werden.
Zusätzlicher Aufwand bei unzureichender Wissensübergabe
| Aufwand | Stunden | Kosten |
|---|---|---|
| Rekonstruktion von Abläufen und Entscheidungen | 120 | 5.400 € |
| Unterstützung durch Kollegen | 60 | 2.700 € |
| Zusätzlicher Produktivitätsverlust in der Nachfolge | 80 | 3.600 € |
| Gesamt | 260 | 11.700 € |
Reines Rechenbeispiel mit 45 €/h. Kein empirischer Durchschnitt. Recruiting, reguläre Einarbeitung und mögliche Qualitätsschäden sind nicht enthalten. Die Zeitblöcke sind getrennt angenommen, um Doppelzählungen zu vermeiden.
Onboarding ist angewandtes Wissensmanagement
Neue Mitarbeiter müssen sich einarbeiten. Die entscheidende Frage ist, wie viel davon notwendiges Lernen ist und wie viel bloß die mühsame Rekonstruktion bereits bekannter Zusammenhänge.
APQC untersuchte 2025 die Erfahrungen neu eingestellter Beschäftigter. In der Auswertung einer Teilgruppe erreichten 52 % der Befragten mit besonders gut bewerteter Onboarding-Erfahrung innerhalb eines Monats die volle Produktivität, gegenüber 41 % der übrigen Befragten. Diese Beziehung zeigt keine alleinige Ursache. Sie macht aber den Wert strukturierten Onboardings plausibel. [4]
Ein zweites Rechenbeispiel: Erreichen fünf neue Mitarbeiter pro Jahr ihre volle Leistung je zwei Wochen früher, und werden dadurch jeweils 20 Stunden pro Woche zusätzlich produktiv genutzt, ergibt das 9.000 Euro rechnerischen Kapazitätswert. Nicht spektakulär. Aber ein sinnvoll messbarer Beitrag, der sich zu weiteren Verbesserungen addieren kann, sofern dieselben Stunden nicht bereits im Suchzeit-Modell enthalten sind.
Informationsmanagement schafft die Voraussetzung. Menschen schaffen Wissen.
Ich unterscheide bewusst: Informationsmanagement sorgt für verlässliche Strukturen, Auffindbarkeit, Berechtigungen, Aktualität und einen nachvollziehbaren Lebenszyklus. Wissensmanagement beschäftigt sich mit dem Entstehen, Teilen und Anwenden von Wissen. Beides ist eng verbunden, aber nicht identisch.
Es reicht nicht, den Bestand an Dokumenten zu erhöhen. Eine Organisation braucht auch Raum für Fragen, fachliche Diskussion, Lernen aus Fehlern und bewusste Weitergabe von Erfahrungen. Wer nur das Hochladen von Inhalten misst, misst Aktivität statt Wirkung.
Meine Position: Gute Wissensarbeit erkennt man nicht an der Menge des gespeicherten Materials. Man erkennt sie daran, dass Menschen schneller zu fundierten Entscheidungen kommen und Aufgaben verlässlich übernehmen können.
KI erhöht den Anspruch an Informationsqualität
Künstliche Intelligenz kann Informationen schneller zugänglich machen und dabei helfen, Verbindungen sichtbar zu machen. Damit wächst aber auch die Verantwortung für Richtigkeit, Kontext, Berechtigungen und kritische Prüfung.
Eine überzeugend formulierte Antwort ist noch kein belegter Sachverhalt. Wenn unklare oder veraltete Informationen automatisiert weiterverarbeitet werden, kann die Reichweite eines Fehlers sogar steigen. Der produktive Einsatz von KI beginnt mit einer verlässlichen Informationsgrundlage und mündigen Menschen. Wer diese Grundlagen überspringt, automatisiert möglicherweise vor allem seine Unordnung.
Verfügbarkeit braucht Verantwortung
Gutes Wissensmanagement bedeutet auch, Grenzen zu ziehen. Nicht alles darf mit allen geteilt werden. Die DSGVO verlangt bei personenbezogenen Daten unter anderem Zweckbindung, Datenminimierung, Richtigkeit, angemessene Speicherbegrenzung und risikogerechte Sicherheit. [5] Die EU-Regeln zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen setzen angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen voraus. [6]
Für KI-Systeme verlangt Artikel 4 des EU AI Acts Maßnahmen zur Förderung der KI-Kompetenz der damit befassten Personen. [7] Mit ISO 30401 gibt es außerdem einen internationalen Standard für Wissensmanagementsysteme. Er ist kein allgemeines Gesetz, sondern ein Rahmen für die systematische Gestaltung. [8]
Mein praktischer Maßstab ist einfach: Informationen müssen für die richtigen Menschen nutzbar, nachvollziehbar und geschützt sein. Das verlangt klare Zuständigkeiten und Pflege, nicht eine möglichst komplizierte Regelarchitektur.
Wissen als Teil der Unternehmensstrategie
Ich würde Führungskräften fünf Fragen stellen: Welche Kenntnisse und Erfahrungen sind für unsere Leistung kritisch? Wie abhängig sind wir von Einzelpersonen? Wie rasch werden neue Kollegen handlungsfähig? Wie oft lösen wir dasselbe Problem mehrfach? Und woran erkennen wir, dass sich Wissensmanagement wirtschaftlich verbessert?
Die Antworten müssen nicht perfekt sein. Aber sie sollten existieren. Denn eine Organisation, die aus der eigenen Erfahrung lernen kann, gewinnt Geschwindigkeit, Qualität und Widerstandsfähigkeit. Ihr Wissen bleibt kein zufälliges Nebenprodukt einzelner Personen, sondern entwickelt sich zu einer gemeinsamen Fähigkeit.
Es steckt eine bemerkenswert positive Idee dahinter: Jeder Mensch, der sein Wissen teilt, kann nicht nur eine Aufgabe erleichtern, sondern die Organisation dauerhaft ein Stück leistungsfähiger machen.
Vielleicht ist genau das die nachhaltigste Form von Produktivität: Heute etwas lernen, das uns morgen nicht noch einmal dieselbe Zeit kostet.
